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工程分包管理工作總結(jié)通用
總結(jié)在一個時期、一個年度、一個階段對學習和工作生活等情況加以回顧和分析的一種書面材料，它可以提升我們發(fā)現(xiàn)問題的能力，讓我們抽出時間寫寫總結(jié)吧。那么總結(jié)有什么格式呢？下面是小編為大家整理的工程分包管理工作總結(jié)通用，歡迎閱讀與收藏。
工程分包管理工作總結(jié)通用1
一、完善制度，抓組織建設
根據(jù)院總包事業(yè)的發(fā)展需要，院對總包工程管理機構(gòu)進行了調(diào)整，工程部及時根據(jù)調(diào)整后的職能，完善了部分管理流程，充實了規(guī)章制度，做到了凡事有章可循、凡事有據(jù)可依、凡事有監(jiān)督、凡事有人管理，行為有約束、管理有依據(jù)，減少了隨意性，增加了責任感。
二、發(fā)揮OA辦公平臺作用，建立溝通平臺
在英德項目部創(chuàng)建OA網(wǎng)絡辦公自動化系統(tǒng)取得成功的基礎上，根據(jù)院長安排在國內(nèi)所有項目部推廣OA辦公系統(tǒng)，結(jié)合項目部各自特點，通過網(wǎng)絡設立了工作流程和工程施工日志，規(guī)范了項目管理。
為解決各項目部及時了解院內(nèi)信息，今年下半年我部又創(chuàng)建了工程部內(nèi)部OA辦公系統(tǒng)，及時地院內(nèi)及各自項目部的相關(guān)信息，增加了一個新的溝通平臺。
三、改進工程分包管理
分包方選擇的好壞,對分包工程質(zhì)量和施工中的管理有重要影響,在總結(jié)多年分包工程管理，特別是土建工程分包管理的經(jīng)驗教訓的基礎上，對每家分包隊伍建立檔案,定期對其履行合同的表現(xiàn)進行考核,將考核結(jié)果記入其檔案中。并根據(jù)考核結(jié)果作出好、中、差的分類,對于表現(xiàn)好的,以后可較放心地使用,對于評價為差的,應禁止再使用。對首次分包工程的隊伍,應作好以下資格審查。
�、賴栏駥彶榉职降臓I業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書和安全資格證書等證件,確定分包方可分包工程的類別。
�、趪栏駥彶榉职降娜藛T素質(zhì)、機械設備、資產(chǎn)負債狀況。通過這些審查,了解分包企業(yè)的施工實力,判斷分包方是否具有履約能力。
③認真調(diào)查分包方以前的業(yè)績,了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽等情況。以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程,以及能夠分包哪些工程。
通過以上的調(diào)查收集到資料后,應由合同管理人員整理好,并通過合同管理小組會議作出合格評價后,可登入合格分包方名錄內(nèi),供選擇使用。
在具體操作中結(jié)合院總包項目分包工程的實際執(zhí)行結(jié)果及經(jīng)驗教訓，本著雙贏和有利于工程管理的戰(zhàn)略原則，改變了土建工程招標方式，盡可能地降低分包商的風險。在句容二期工程土建分包招標中將價格風險過大的'鋼材、混凝土改為甲供。將過去最低價中標方式改為以標底控制偏差原則，杜絕惡性競爭，為現(xiàn)場項目管理減少了難度，從目前的效果來看，取得了較好的成效。
四、規(guī)范簽證管理，強化職能管理
在總結(jié)現(xiàn)場簽證出現(xiàn)不規(guī)范和返回分包商確認不及時的情況，出臺了《總包現(xiàn)場簽證實施細則》并及時對各項目部提出的實施過程中出現(xiàn)的問題進行答疑和規(guī)范，強調(diào)了現(xiàn)場工程師對簽證工程量確認的時間要求，明確了投資控制工程師（主管）對單價負責，改變過去超過兩萬元的簽證報送工程部審核的做法，將所有簽證送交工程部審核，規(guī)定簽證返回分包商確認的時間要求。建立了工程簽證周報制度，各項目部每周須對所發(fā)生的簽證的執(zhí)行情況如實匯報工程部，對各項目部簽證工作出現(xiàn)的問題，我部都及時通過內(nèi)部OA辦公系統(tǒng)進行通報，有效地促進了現(xiàn)場簽證工作的規(guī)范運行。
五、強化結(jié)算管理，維護企業(yè)形象
及時進行工程結(jié)算，不但能化解工程風險，反映工程實際情況，而且可以充分維護企業(yè)形象。
工程結(jié)算包括：對業(yè)主的結(jié)算和對分包商的結(jié)算。
及時對業(yè)主結(jié)算，使各項目經(jīng)理將與業(yè)主結(jié)算作為一項重要工作來抓。根據(jù)院長要求，工程點火投產(chǎn)六個月內(nèi)應完成與業(yè)主的結(jié)算，并作為一項指標對項目部進行考核。今年在我部的主持下，已上報英德一、二期，越南公清、國產(chǎn)（福建）實業(yè)工程的結(jié)算，并進行了溝通，基本得到業(yè)主的確認。
六、結(jié)合工程進度管理，強化項目計劃的落實
工程部是院各個總包工程項目進度計劃的監(jiān)督、控制、調(diào)整、糾偏和保證措施落實的主責部門，工程進展的快慢直接牽動著全院每名員工的神經(jīng)。
我們深知，工程總體進度計劃是向各級管理者提供的施工部署和決策思路基礎，如何能夠確保計劃和整體部署按期進行，提高計劃的嚴肅性，減少網(wǎng)絡計劃破網(wǎng)的風險，加強生產(chǎn)計劃的動態(tài)管理，加大檢查和監(jiān)控力度是非常必要的。完整的工程進度計劃不單單是一張網(wǎng)絡圖或橫道圖，還應包括計劃編制依據(jù)，邏輯關(guān)系說明，上月完成形象部位及工作量，下月計劃達到部位及工作量，人員、材料、設備進場計劃，計劃實施條件，計劃保證措施，急需解決的問題，計劃完成情況對比分析，如有拖期現(xiàn)象，還應有趕工措施，以及工程進度照片等，對各總包現(xiàn)場進行動態(tài)管理，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。
為提高工作效率，我們規(guī)范了所有項目部的工程進度計劃全部使用Project軟件編制，同時創(chuàng)建了P3及PIP項目管理平臺，推行計劃管理，以抓項目總計劃為目標，建立以月計劃、每周的雙周滾動計劃監(jiān)控，以周計劃保月計劃，以月計劃�？傆媱濗w系。在經(jīng)過臺泥英德二期、貴港一、二期工程及句容二期工程中近一年的實踐，我們對進度計劃與總工期目標如期實現(xiàn)的關(guān)系有了更深刻的了解。
推行“三標”體系，強化現(xiàn)場管理總包管理作為新納入院“三標”體系管理的一項工作，各個項目以積極的心態(tài)，在質(zhì)量、職業(yè)健康安全管理、環(huán)境保證等方面取得了實質(zhì)性的成效。20xx年沒有出現(xiàn)一起工程質(zhì)量、重大安全事故，使業(yè)主及我院的合作伙伴對我院的總包管理能力有了高度的認同，有效地促進了我院的形象。
七、20xx年的計劃
我部在預算管理、合同管理、質(zhì)量安全管理等方面與院里的要求還相差甚遠，20xx年，我部將在：
�。ㄒ唬┕こ填A算管理，特別是現(xiàn)場項目部土建工程施工圖預算，電纜、非標量統(tǒng)計等方面改被動為主動。
�。ǘ┮�(guī)范甲供材管理甲供材作為新興的事業(yè)，稍有疏忽損失將是巨大，我們深知責任重大，規(guī)范和嚴格甲供材管理將是重中之重。
（三）現(xiàn)場設備倉儲管理 因我們沒有吊裝設備及存放地點不規(guī)范，設備到達現(xiàn)場后的卸車、保管、出入庫等管理一直是我們的弱項，不但影響工程進度的順利進行和造成丟失與損壞，也間接影響我院的總包形象。20xx年，我部將在句容項目試行計算機軟件對進場設備進行出入庫管理，從設備的進場、入庫、存放、出庫及隨機檔案等每一個環(huán)節(jié)進行動態(tài)管理，使每一個項目管理者隨時對項目的每臺設備的到貨情況、存放地點、出入庫、資料等了如己掌。在此基礎上將逐步推行網(wǎng)絡化管理，以達到對所有總包項目的設備進行管理的目標。
（四）強化進度和費用管理在總結(jié)今年進度管理取得成效的基礎上，推行工程進度和費用管理的聯(lián)接，工程進度、業(yè)主批款、分包商應得款的平衡。
工程分包管理工作總結(jié)通用2
一個工程所需費用的多少，除了工程自身建設難度的限制之外，還取決于工程承包商、工程承包形式、建設管理能力等多個不確定因素。而通過一定的科學管理手段，可減少這些不確定因素對工程造價的影響，從而降低工程建設費用。這也是所謂的造價控制。以建設成本預算為標準，以造價控制為手段，合理安排工程承包形式，加強合同管理，并監(jiān)督建設部門及時、節(jié)約的著手建設。其中加強建設工程合同管理可以從根源上有效的把工程造價控制在可預算的合理范圍之內(nèi)。
一、常見的工程合同形式
工程項目合同形式的確定是一個復雜繁瑣的過程，需要考慮工程建設各部門的施工作業(yè)詳細情況，海需要把工程進度、造價、材料供應商、施工人員、管理人員等襲系列因素考慮在內(nèi)。只有對這些因素進行一個綜合評價，才能為每個工程量身打造一個專屬合同，才能免去工程建設中的不必要的材料、費用、時間等因素，才能在最短的時間內(nèi)、耗費最少的人力、物力，完成既定的工程建設目標。在影響制約工程合同形式的所有因素中，工程項目組織管理模式對其造價影像作用最為顯著。由此，按著不同的工程項目管理模式，工程合同形式也可對應的分為不同的類別�？偘Ｊ健⑵叫谐邪Ｊ�、總包與平行結(jié)合的承包模式是最為常見的工程管理模式。因此，可根據(jù)不同的工程選擇不同的工程管理模式，最終來確定其合同形式�，F(xiàn)對常見的三種工程合同形式對應的工程管理模式介紹如下：
1.總包模式
顧名思義，總包模式即業(yè)主將工程建設所覆蓋的所有環(huán)節(jié)、工序、施工內(nèi)容承包給指定的承包商，按著既定的合同約定，由承包商全權(quán)處理工程建設。該模式適用于工程規(guī)模較小的'工程。一般而言，由于一個工程建設是一個工程量強大的項目，承包商與業(yè)主簽訂合同約定過后，會將工程進行分割，繼續(xù)尋找分包承包商對口負責。因業(yè)主只是與總承包商約定合同，而與分承包商并無直接簽訂合同，所以對業(yè)主而言，采用總包模式，一方面其工程造價可提前預定確立，業(yè)主所承擔的風險較為穩(wěn)定；其工程合同結(jié)構(gòu)較為簡單，管理模式也叫為簡約。但另一方面，總包模式的工程項目依賴于總承包商的程度相當大，如果雙方發(fā)生爭議時導致業(yè)主受制于總承包商。但是對于總承包商而言，其所需招標的分承包商選擇就較為狹隘，總承包商所需分配給分承包商的工作量及風險責任較大。
2.平行承包模式
與總承包方式相反，平行承包方式指業(yè)主自行將工程進行分割，再尋找不同的承包商負責每個分割單元工程建設與風險。對業(yè)主而言，采用平行承包方式，可在源頭自主尋找適合的承包商，承包商可選擇的范圍就較大，但是由于與各分包商都有簽訂合同，因此需分散精力兼顧每個承包商的工程進度及完成質(zhì)量，并且不斷的和各承包商協(xié)調(diào)工作進度。對承包商而言，平行承包合同所囊括的工程量少，靈活性強，可在完成此工程后迅速轉(zhuǎn)移至下一個新工程。
3.總包與平行承包兼顧模式
由于總包與平行承包的的操作模式較為單一，不能滿足大型、重型工程建設強度嚴要求。因此二者的結(jié)合體逐漸得到業(yè)主的青睞。總包與平行承包結(jié)合的承包模式，除了廣泛流行于大型、重型工程外，由于其實際可操作性高、靈活性高等特點，也廣受小型工程業(yè)主的喜歡。在此承包模式中，業(yè)主多將工程建設的主體結(jié)構(gòu)承包與總承包商，總承包商可自行分配主結(jié)構(gòu)建設中的部分工程。業(yè)主可將主體結(jié)構(gòu)工程以外的其他專業(yè)工程承包與不同的專業(yè)承包商，比如電梯安裝可承包于專業(yè)的電梯公司，空調(diào)設備安裝也可尋找專業(yè)的空調(diào)設備公司。總包與平行承包模式雖然較為靈活，也受到了業(yè)內(nèi)人士的青睞與喜歡，但是在運行此模式時，業(yè)主要把握好總承包與平行承包所占的比例，切忌一頭獨大，否則兼顧模式則會演變成單一模式，也就失去了該模式的意義。
二、建設工程合同收費細則對工程造價的影響
不同的工程規(guī)模、周期、承包方式對工程耗費費用有著很大程度的影響。因為工程、規(guī)模的不同，人力、財力等硬件元素耗費的程度是不同的。需要指出的是，業(yè)主與承包商所在的立場不同，各自對工程所期待要求的標準規(guī)格也是不同的，者就可能造成承包商在交工后，出現(xiàn)業(yè)主對其工程不滿意的情況。而這些差別的改善，可能仍需要額外費用來支付，這些不定項的軟因素都因考慮其中。
1.不同的工程建設團隊對費用的影響
總包模式工程一般而言規(guī)模較小，業(yè)主無需組建工程項目管理團隊，只需支付給承包商勞工費，由此可省去項目管理團隊的人力費用、管理費用，以及效果差別改善等多項費用。
平行承包工程適用于有著固定合作工程項目管理團隊或者擁有自己的管理團隊的業(yè)主。此類業(yè)主由于頻繁經(jīng)營工程項目，對項目管理團隊的駕馭力較高，工程完工效果差別發(fā)生的可能性小，由此不定項工程費用的耗費較少。其大部分支出費用還是放在了支配各分承包商的勞工費，以及組織協(xié)調(diào)各分承包商的管理費用上。
總包與平行承包兼顧模式費用的耗費和平行承包工程類似，集中在承包商的勞工費，以及組織協(xié)調(diào)各分承包商的管理費用上。
2.總承包管理費對工程項目費用的影響
總承包管理費對工程項目費用的影響，是以競標承包商是否有能力承攬該項工程建設為基礎的。如果該承包商可以勝任此工程，則其管理費用的多少則取決于承包商管理項目的多少。如果業(yè)主給予承包商管理范圍大，則管理費用就會增多。反之，若業(yè)主自行管理工程，則管理費會降低。
3.微小費用的交叉收費對工程項目費用的影響
所謂積少成多，一些微小費用的交叉收費也可影響工程造價。比如工程建設所需設備的購買要繳納一定的營業(yè)稅，而我國有關(guān)部門有明確規(guī)定免受部分產(chǎn)品的營業(yè)稅，比如電梯、消防泵等。所以應及時掌握國家政策規(guī)定，避免不必要費用的花費。再如，工程建設中設施安裝、拆散等費用多包含在工程承包費中，則不應再另行收取。
工程分包管理工作總結(jié)通用3
隨著現(xiàn)代企業(yè)的專業(yè)化分工的精細，勞動力的成本的提高，原材料的成本的上漲，利潤透明度提高，工程領域機械化程度不高，勞動密集型的建筑業(yè)，各承包隊伍水平參次不齊，對我們總承包企業(yè)管理帶來了很大的難度，要求建立一種以適應當前形勢下的施工總承包的管理思路。
1、工程總承包管理模式
(1)總承包公司對所有工程項目管理的全過程進行策劃和指導，為項目經(jīng)理部的正常運轉(zhuǎn)配置人員、設備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，對項目計劃的執(zhí)行以及合同履約等進行監(jiān)控和調(diào)節(jié)，形成對工程項目運行過程的完善的服務和有效的控制�？偝邪究偛繎蟾咚刭|(zhì)的方案工程師、專業(yè)估價師、質(zhì)量工程師、管理會計師等技術(shù)和管理專家，行成智力技術(shù)密集型的管理決策機構(gòu)，項目授權(quán)管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協(xié)調(diào)功能的總承包管理型項目經(jīng)理部，總公司對于項目經(jīng)理部采取授權(quán)管理的方式，項目經(jīng)理作為公司法人代表在項目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理、完成管理、工期、成本、安全、現(xiàn)場管理等綜合目標，實現(xiàn)總公司的決策意圖和公司對于業(yè)主方的承諾。
(2)專業(yè)施工保障體系。
總承包公司按照工程建設需要，加強內(nèi)部專業(yè)施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運行，重點強化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢和市場發(fā)展前景的專業(yè)公司。同時對于一些專業(yè)難度大，技術(shù)要求復雜而又有市場前景的專業(yè)化施工領域，密切與國內(nèi)外有實力的大公司合作，形成較高的技術(shù)和管理水平。在施工，我們將充分發(fā)揮我單位的綜合技術(shù)實力，內(nèi)部專業(yè)化公司為項目施工和總承包管理提供專業(yè)化保障。
(3)優(yōu)勢互補的社會協(xié)力集團。
總承包公司充分利用社會化專業(yè)分工與協(xié)作的效應，以社會生產(chǎn)要素資源為依托，把一些一二級資質(zhì)的專業(yè)施工單位、設計單位、科研單位、物資采購供應單位組建成社會協(xié)力合作體，共同為工程總承包服務。在工程項目建設過程中，通過嚴格的合同約束和有效管理，使各企業(yè)的工期、質(zhì)量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達到工程建設的最優(yōu)化目標。
2、管理原則
施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，我們都將以業(yè)主方的利益，工程的利益為重，公正對待自身分包及業(yè)主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個工程在施工過程中能順利進行。對于任何一項工程，總承包管理中我們都將堅持科學的原則。在總承包管理中，所涉及的環(huán)節(jié)多、方面廣，相當一部分管理工作不能夠直接的預期結(jié)果。因此，只有以嚴謹?shù)膽B(tài)度，借助科學、先進的方法、手段來進行管理協(xié)調(diào)，才能很好的實現(xiàn)管理目標，體現(xiàn)出管理的質(zhì)量與水平。科學的方法可以充分發(fā)揮各方面的優(yōu)勢，通過合理的調(diào)配組合避開與彌補各方不足，充分調(diào)動各方積極性、發(fā)揮各方的長處。對于整個工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統(tǒng)一管理體系，整個工程，只有統(tǒng)一于總承包商的管理，才能更好地運轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。在總承包協(xié)調(diào)管理過程中，我們將發(fā)揮總包的權(quán)威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進度、質(zhì)量、安全，對分包商進行嚴格的控制以達到良好的效果。總承包商將配備有各種專業(yè)監(jiān)督協(xié)調(diào)管理工程師，對分包商進行監(jiān)督，深人現(xiàn)場進行施工過程的控制，結(jié)合合同條款的控制方式，最終確保控制原則得到深入的落實和執(zhí)行。通過協(xié)調(diào)將各個分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標實現(xiàn)的不利因素減至最小。在總承包管理中，協(xié)調(diào)能力是總承包商管理水平、經(jīng)驗的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬象，從施工中各要素的.協(xié)調(diào)到外部環(huán)境的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責范圍內(nèi)，故只有把協(xié)調(diào)工作做好，整個工程才能非常順利地完成。
3、管理方式
總承包商提出的目標將是切實可行的，并經(jīng)過分包商確認能達到的目標。目標管理中將強調(diào)目標確定與完成的嚴肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束。總承包商在進行目標管理的同時，還將采用跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中要達到相應要求�？偝邪淘诜职淌┕み^程中將對質(zhì)量、進度、安全、文明施工等進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即通知分包商進行整改，并及時進行復檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中。而不是事后發(fā)現(xiàn)問題，以免給業(yè)主方造成損失。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權(quán)，把一部分職權(quán)授出去，留下一部分自己掌握。多年來，在國內(nèi)外大量的總承包實踐中，我們積累了豐富的授權(quán)管理運作經(jīng)驗。對于如何分配權(quán)限、如何授權(quán)及授權(quán)管理具有豐富的實踐經(jīng)驗。我們將根據(jù)該工程的具體情況，對各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學的加以分析，從而合理科學的界定權(quán)限，充分的調(diào)動各分包單位、各分項經(jīng)理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標的實現(xiàn)。
4、配合措施
(1)加強與業(yè)主方的溝通和了解，根據(jù)業(yè)主方的建設意圖，征求業(yè)主方對工程總承包施工的意見，對業(yè)主方提出的問題將及時予以答復和處理，建立與設計院的緊密聯(lián)系，充分理解設計意圖。做好設計與施工的銜接工作，協(xié)調(diào)、解決施工與設計的矛盾;設專人負責審圖工作，施工前認真做好結(jié)構(gòu)、建筑、機電圖紙的會審交圈工作，對存在的設計問題將及時辦理“工程洽商”，經(jīng)業(yè)主方、設計、監(jiān)理確認后作為施工依據(jù)，建立與甲方、監(jiān)理參加的工程例會制度，加強溝通，及時解決工程質(zhì)量、進度等問題。
成立現(xiàn)場管理小組，加強與當?shù)亟值馈h(huán)衛(wèi)環(huán)保、派出所、市政等部門的聯(lián)系，及時解決可能出現(xiàn)的擾民、民擾等問題，確保工程順利進行。合理使用工程資金，實行專款專用。根據(jù)施工進度計劃，制定資金使用計劃，保持資金處于最佳使用狀態(tài)。如果本工程施工中某階段甲方發(fā)生困難，我們保證工程連續(xù)施工，工期不受影響。
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